Lo scenario del category alimentare fresco spiega perché Amazon compra WholeFoods. Digitale e dettaglio sono complementari, l’obiettivo è profilare al meglio i consumatori e soddisfarne i bisogni.
L’acquisizione di WholeFoods da parte di Amazon anticipa il futuro del grocery a livello planetario. Il fresco ha finora avuto scarsa incidenza sul mercato digitale, a causa dei risicati margini. E soprattutto delle peculiarità dei prodotti (deperibili e di qualità variabile ‘per natura’, oltreché soggetti alla catena del freddo), tendenzialmente incompatibili con le esigenze di una distribuzione profittevole su larga scala. Ma lo scenario potrebbe presto cambiare. Almeno sui mercati USA e UK, ove WholeFoods è ben radicata.
I circa 450 punti vendita di WholeFoods consentiranno l’evoluzione del modello distributivo di Amazon – che oggi si basa su un esiguo numero di grandi piattaforme logistiche – verso la distribuzione di alimenti freschi approvvigionati presso piccoli produttori locali. La nuova sinergia consentirà di applicare su larga scala la tecnologia e l’efficienza Amazon, portando al grande pubblico soluzioni come AmazonGo.
E soprattutto, Amazon raggiungerà il controllo dell’ultimo miglio, grazie al contatto fisico con il consumatore. Quest’ultimo aspetto è strategico e dovrebbe preoccupare ogni concorrente in qualsiasi settore.
Il potere finanziario di Amazon che acquisisce in pochi mesi a $13.7 bln un leader US del grocery fresco di alta fascia (il cui esempio ha influenzato, tra l’altro, anche la distribuzione in Italia) è altresì indicativo di nuove strategie del mercato. La capacità di generare crediti e cassa consente ai padroni dell’economia globale di effettuare investimenti straordinari in R&D e nuovi business models (es. AmazonGo, Droni, Amazon FreshPickup). E nell’acquisizione di società funzionali agli obiettivi, a prescindere dal settore di appartenenza e dalle dimensioni.
Il cliente finale e il presidio dei Big Data sono il vero obiettivo di Jeff Bezos. Il food rappresenta un bisogno primario, quotidiano, comune alla moltitudine. Il reddito ne connota i consumi (bottega, discount, supermarket, online). Offre il polso della situazione, con informazioni dirette e indirette che si possono disaggregare facilmente. La capacità di organizzare e raccogliere informazioni dei consumatori grocery è perciò strategica.
Il mercato Italia del grocery fresco è tuttora caratterizzato dalla presenza di botteghe di prossimità ove la specialità, il rapporto coi piccoli fornitori locali e l’esperienza garantiscono l’elevata qualità del prodotto. La qualità è mediamente superiore a quella della GDO. Ed è tuttavia inevitabile prevedere una lenta scomparsa delle botteghe specialistiche, a causa della tracciatura dei pagamenti e dell’introduzione di regolamenti e sanzioni a vantaggio delle grandi organizzazioni.
La GDO Italiana viene accusata di rappresentare la fine dei piccoli dettaglianti, ma a sua volta deve ora guardarsi le spalle da players tecnologici con risorse enormi. I quali non si limitano più a presidiare il digitale, ma sono entrati nel fisico. Operazioni che richiedevano anni, vengono ora completate in mesi. Esselunga o NaturaSì potrebbero essere un bersaglio teorico in Italia.
Perché il contatto fisico diretto con il cliente finale traghetta il passato e il presente verso il futuro del grocery fresco.
La tecnologia consentirà di ridurre inefficienze gestionali, organizzative e logistiche. E di profilare i consumatori con precisione chirurgica. Ma un pomodoro verrà giudicato buono dal consumatore finale se è integro, soddisfa i cinque sensi e non aggrava il bilancio. Un risultato raggiungibile solo mediante efficace presidio di territorio e cliente.
Les jeux sont faits!
Fabio Ravera e Dario Dongo
Specialista in modelli di distribuzione e Revenue Operations con oltre 25 anni di progetti in settori industriali e paesi differenti (12 anni negli US). Lavoro su Organizzazioni lean, Inefficienze della Supply Chain, progetti di ristrutturazione organizzativa e finanziaria, Digitalizzazione e GDPR
