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Amazon, l’Internet of things all’assalto del retail fisico. Cosa, come, che fare?

Amazon, l’Internet of things all’assalto del retail fisico. Cosa, come, che fare?

Amazing Amazon. Come uno tsunami a ciel sereno, il cosiddetto Internet of things invade le nostre case e divora in un attimo crescenti quote di mercato ai retailer fisici. Imprevedibile forse no, sottostimato di sicuro. Già ballano grandi numeri, con la sorpresa di tutti. E allora che fare, come affrontare il fenomeno? Salire sul carrozzone o resistere, a quali costi e come? Alcune prime riflessioni sul tema.

Amazon non è la causa della crisi del negozio fisico e virtuale. Esprime piuttosto l’evoluzione del retail, sotto certo aspetti. Il colosso giusto al momento giusto – dotato delle migliori tecnologie e talenti, grazie a enormi e continui investimenti – cresce a due cifre anche su mercati che parevano asfittici. I ricavi consolidati di Amazon sono cresciuti, tra il 2004 e il 2015, dai 6,92 ai 107,01 miliardi di dollari (a raggiungere i 596 milioni di utile dichiarato, 0,56% dei ricavi). 304 milioni di clienti attivi in 190 Paesi, 200 milioni di referenze. Il modello si struttura oggi su tre pilastri:

1) Big Data. L’uovo di Colombo, il bene più prezioso di ogni attività retail, sono i clienti e i loro dati. Già a partire dal 1996 Amazon ha investito in tecnologie proprietarie che consentono una sempre più esatta profilazione dei clienti in transito sul suo marketplace (304 milioni di utenti unici, vale a dire poco meno del 10% degli internet web users del pianeta, stimati in 3,2 miliardi nel 2015). Così, mentre ISTAT e uffici studi di associazioni di categoria elaborano stime su andamenti di settore con mesi di ritardo, Amazon analizza dati in tempo reale e aggiorna modelli predittivi basati su Self learning AI (Artificial Intelligence), per meglio indirizzare investimenti e risorse.

E inoltre, conoscere capacità, frequenza e modalità di spesa, attitudini e gusti di ciascuno consente all’avanzato algoritmo di modulare offerte così tailor’s made da fare assurgere la macchina al ruolo del più saggio consigliere per lo shopping, oltretutto dotato di un’infinita varietà di prodotti.

2) Cloud. Amazon è anche uno dei principali fornitori di spazio su cloud. AWS (Amazon Web Services) affitta spazio sui propri server a molte società pubbliche e private. Tra i suoi clienti si annoverano la CIA, Netflix e la maggior parte delle start-up mondiali. AWS rappresenta il 7,9% dei ricavi del gruppo, generando un margine operativo del 23% (una quota assai rilevante, considerato che i servizi di market place generano il 4% di mo).

3) Prime. Il club Prime è l’equivalente della tessera fedeltà. Un abbonamento annuale (di costo variabile tra i 7,5$ in India e i 99$ in USA, €20 in Italia) che consente, su articoli selezionati, di ricevere consegne rapidissime (dal giorno dopo a poche ore) senza pagare la spedizione.

Il programma Prime consente ad Amazon di aumentare la base clienti e la fidelizzazione, oltreché i ricavi, testando privilegi e servizi.

Il retro della medaglia è costituito dalla maggiore incidenza dei costi di spedizione, che il gestore non sempre riesce a ribaltare sul fornitore. E la gestione dei resi, la quale a sua volta genera costi rilevanti, se pure trasferiti contabilmente all’esercizio successivo. 

Affidarsi al marketplace di Amazon è la scelta più ovvia, allo stato dell’arte, per coprire – o integrare – il canale delle vendite online. Poiché la sua visibilità oggi non ha pari, e i costi di realizzazione e soprattutto mantenimento di un canale ecommerce sono rilevanti. Ma quali sono i reali costi dell’opzione A?

Anzitutto, esporre il proprio negozio o le proprie linee di prodotti su Amazon significa regalare al gestore i clienti e i loro dati che esso può profilare, e di fatto controllare, senza condividerne il valore.

Il marketplace genera un ricavo (commissione, fino al 25%) superiore a quello che otterrebbe con la vendita diretta, in particolare su merci a bassa rotazione, senza affrontare i costi di magazzino e giacenze. Frattanto, quando un prodotto raggiunge livelli considerati profittevoli per la gestione diretta, Amazon lo trasferisce nei propri centri di distribuzione. A condizioni migliori di quelli dei merchant del marketplace, che tuttavia non vengono esclusi. Lo stesso bene può infatti venire acquistato da fonti differenti (fino a che alcune soccombano, auto-eliminandosi), nel primario interesse del gestore di acquisire dati (e incidentalmente, ricavi).

In aggiunta, Amazon incassa subito per conto del negozio terzo o fornitore che viene pagato in fase successiva, al netto della commissione. Così finanzia il proprio sviluppo a spese dei suppliers, portando a bilancio la sola commissione.

Ricapitolando, il fornitore o negozio terzo finanzia Amazon, paga una commissione fino al 25% oltre alle spese di consegna (tralasciando i costi fissi), e regala clienti e dati ad Amazon.

Il retail fisico ha ancora una carta da giocare, la possibilità di stringere con il cliente finale un rapporto di maggior valore. A livello personale, umano e di relazione sociale. A condizione di saperlo cogliere, mantenere e valorizzare. Non solo con le tessere a punti, né con l’iscrizione a riviste o newsletter, quanto piuttosto con la condivisione di valori che trascendono l’atto o la ripetizione degli acquisti. Esempi di successo in Italia sono rappresentati dall’integrazione delle filiere sui territori e la loro eticità, la valorizzazione delle produzioni locali e della sede dello stabilimento, la rimozione dell’olio di palma.

Le ottime iniziative del retail tradizionale (rispetto ad Amazon) devono però venire divulgate e condivise meglio. Non solo in pubblicità e su siti internet propri o affiliati, che inevitabilmente tendono all’autoreferenzialità, ma anche su media indipendenti, e soprattutto sui rispettivi social network. Bisogna aggiungere narrativa, il c.d. web content marketing, in grado di stimolare interesse e ispirare condivisione autentica. A maggior ragione in quanto l’esperienza del negozio fisico non sia capace di richiamare attenzione, per i suoi limiti intrinseci di spazio-tempo nonché la scarsa formazione e motivazione del personale rispetto a questi temi. Il consumatore deve essere informato, aggiornato e ascoltato con attenzione. Poiché solo la comunicazione trasparente e interattiva garantisce la fidelizzazione di consumatori di valore, che si informeranno pure online, ma compreranno in negozio.

Il retail fisico ha ancora un vantaggio, ma deve far presto perché anche Amazon – che gli investimenti sul content li ha pure fatti, su Washington Post, Amazon Prime Video e Amazon Studios – aprirà anche i negozi reali, avendo già testato un format di libreria (ieri a Seattle, oggi a NYC) e uno di alimentari (AmazonGo). L’ecommerce vale ancora l’8% del commercio mondiale, e i ricavi del retail fisico sono perciò il suo prossimo bersaglio.

Amazon è costretta ad avvicinarsi sempre più all’utente finale, dovrà presidiare il mercato nei distretti ove sono concentrati i clienti con la capacità di spesa ottimale. Il quarto pilastro saranno perciò i centri di distribuzione e i negozi fisici, la cui apertura seguirà la logica dell’efficienza, basata sui numeri e sulla capacità di interpretarli, e perseguirà come sempre obiettivi ulteriori e più ampi rispetto a quelli che appaiono. Se già in tempi non sospetti il premio Nobel Joseph Stiglitz esprimeva il potere in termini di asimmetria dell’informazione, la gestione di Big Data ne rappresenta oggi un valido esempio.

Amazon si finanzia tra l’altro grazie ad aziende del gruppo (AWS) e al reinvestimento dei profitti. Il suo fondatore Jeff Bezos giudica la redistribuzione degli utili come un’occasione mancata di crescita. Non redistribuisce, e la borsa lo premia con altre risorse.

L’investimento in AmazonGo è fatto con risorse interne, testato da risorse interne (i dipendenti di Amazon) ed esterne (gli studenti dei campus universitari dove vengono aperti negozi sperimentali). Gli studenti, talenti di oggi e consumatori del futuro. Il supermercato del futuro di Coop del resto è stato realizzato con l’aiuto di risorse umane terze (Accenture e Carlo Ratti) che, è dato presumere, cercheranno di proporre le best practice ad altri retailer.

E dopo aver conquistato ulteriori quote di mercato alla distribuzione tradizionale, il colosso di Jeff Bezos impianterà il quinto pilone, quello delle spedizioni. ATS, Amazon Transport Services e FBA, Fulfillment by Amazon potranno gestire la logistica propria e in outsourcing pure quella di molte aziende. Le quali ancora una volta dovranno valutare con attenzione il trade-off tra la possibilità di concentrarsi sulle attività commerciali, di front office, e quello di dipendere da un colosso che impara ed evolve lavorando.

Che fare?

La globalizzazione ha portato e porterà competitors che non seguono le stesse regole e hanno accesso a risorse superiori. Risorse che non trovano solo sul mercato dei capitali, ma sanno cercare e creare altrove. Soprattutto, i big players (Apple, Google, Amazon, Facebook, etc.) investono capitali ingenti sia in R&D, sia nella ricerca di talenti e idee. Nel 2013 Google ha investito $ 258 mln nella start-up Uber (peraltro discutibile sotto vari aspetti), mentre il totale degli investimenti in tutte le start-up italiane nello stesso anno ha rasentato le poche decine di milioni.

Il retail fisico può resistere solo investendo sulla conoscenza e l’attenzione ai propri clienti, il rispetto e la cura delle sensibilità dei consumAttori. La prossimità e la vicinanza del sentire, la compartecipazione appaiono le risorse chiave per preservare il commercio al dettaglio nel medio/lungo periodo.

La tecnologia può offrire un supporto, soprattutto nello scambio di informazioni, ma non può soppiantare il rapporto umano che rimane l’unico vero vantaggio competitivo a disposizione del retail tradizionale. Tenendo a mente che dall’altra parte presto ci sarà anche Echo (Alexa), l’assistente personale che Amazon vorrebbe portare nelle case di tutti i consumatori dalla seconda metà del 2017, aumentandone ogni giorno le funzionalità (1).

L’Italia del commercio al dettaglio è diversa da molti altri Paesi. Non è ancora stata conquistata, perché ancora vi sono forti barriere all’entrata per società come Amazon. Si aggiunge l’elevato uso del contante, grazie al quale sopravvivono i piccoli negozianti, che non è utilizzabile sul canale digitale. Lo sa Amazon, lo sa chi controlla (Ufficio Entrate, Gdf), lo sa il mercato dei capitali. Paradossalmente l’inusuale (rispetto al resto del mondo) ed estensivo utilizzo del contante ci sta proteggendo. Ma fino a quando?

La riduzione dell’uso del contante è forse l’orizzonte temporale che potremmo dare al nostro Paese per diventare efficiente.

Combattere ad armi pari è impossibile, bisogna essere realisti. Per quanto molti lavori diverranno obsoleti e inutili, altri evolveranno: la differenza la fanno sempre e comunque le persone. Perché le persone creano Amazon, Apple, Microsoft, Facebook. E le persone devono poter prevedere dove la strada conduce o può condurre.

È necessaria un’evoluzione della classe dirigente. La classe dirigente che ha disegnato un sistema pensionistico destinato a implodere non è ovviamente in grado di fare calcoli matematici adeguati. La classe dirigente che accetta società di comodo atte a fornire manodopera a grandi aziende (statali e non) senza pagare i contributi va sostituita.

Una nota conclusiva. La globalizzazione in termini generali e il web, l’ecommerce in particolare, hanno favorito fenomeni di ‘shopping legislativo’, dalla tutela dei lavoratori al fisco. Con l’aiuto di figure politiche come Jean-Claude Juncker, a lungo premier del Lussemburgo, i grandi gruppi hanno incrementato a dismisura i loro vantaggi competitivi grazie all’assenza di armonizzazione legislativa e fiscale a livello europeo.

Applicare alle imprese dell’ecommerce una Flat Tax, da calcolare in base alle vendite in ciascuna area geografica e magari redistribuire i tributi a livello locale sembra lo strumento più semplice da introdurre per ridurre il divario delle condizioni di competitività tra dettaglianti locali e online.

Sarebbe così possibile controllare il volume (attraverso i dati) e la qualità del lavoro delle aziende, Amazon in primis, riducendo le opportunità di sfruttare le differenti tassazioni. La Gran Bretagna lo ha fatto. A partire da maggio 2015 Amazon paga in UK – e non più in Lussemburgo – le tasse sulle vendite effettuate nel Regno Unito (ancora in UE nonostante Brexit). In attesa che la UE tuteli gli interessi dei cittadini, dei lavoratori e delle imprese locali piuttosto che quello dei grandi gruppi multinazionali.

Dario Dongo e Fabio Ravera

Note

(1) Echo e Industry 4.0 sembrano il futuro, ma non sono accessibili a tutti. Bisogna definire a quale tavolo ci si vuole sedere e a quale gioco giocare. Un negozio di alimentari non può pensare di competere con AmazonGo. Un tag RFID può costare € 0,10-0,50, un sistema di telecamere biometriche qualche decina di migliaia di euro. Quanti tramezzini da €4 deve vendere un piccolo negozio di alimentari per ammortizzare il costo di una tecnologia che diventa obsoleta in un anno, senza un colosso tecnologico alle spalle?

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