AccueilIdéeAmazon, l'Internet des Objets à l'assaut du commerce physique. Quoi, comment, quoi faire ?

Amazon, l'Internet des Objets à l'assaut du commerce physique. Quoi, comment, quoi faire ?

Incroyable Amazone. Comme un tsunami à l'improviste, le soi-disant Internet des objets (IoT) envahit nos maisons et dévore en un instant les parts de marché croissantes des détaillants physiques. Imprévisible peut-être pas, sous-estimé à coup sûr. De grands numéros dansent déjà, à la surprise générale. Alors que faire, comment faire face au phénomène ? Prendre le train en marche ou résister, à quel prix et comment ? Quelques premières réflexions sur le sujet.

Amazon n'est pas la cause de la crise des magasins physiques et virtuels. Il exprime plutôt l'évolution du commerce de détail, à certains égards. Le bon colosse au bon moment - doté des meilleures technologies et talents, grâce à des investissements énormes et continus - croît à deux chiffres même sur des marchés qui semblaient asphyxiés. Les revenus consolidés d'Amazon sont passés de 2004 milliards de dollars à 2015 milliards de dollars entre 6,92 et 107,01 (à 596 millions de dollars de bénéfice déclaré, soit 0,56 % du chiffre d'affaires). 304 millions de clients actifs dans 190 pays, 200 millions de références. Le modèle est aujourd'hui structuré sur trois piliers :

1) Mégadonnées. L'œuf de Columbus, l'atout le plus précieux de toute entreprise de vente au détail, ce sont les clients et leurs données. Depuis 1996, Amazon a déjà investi dans des technologies propriétaires qui permettent un profilage de plus en plus précis des clients en transit sur sa place de marché (304 millions d'utilisateurs uniques, soit un peu moins de 10% des internautes de la planète, estimés à 3,2 milliards en 2015). Ainsi, pendant que l'ISTAT et les bureaux d'études des associations professionnelles élaborent des estimations sur les tendances du secteur avec des mois de retard, Amazon analyse les données en temps réel et met à jour des modèles prédictifs basés sur l'IA d'auto-apprentissage (Intelligence Artificielle), pour mieux cibler les investissements et les ressources.

De plus, connaître la capacité, la fréquence et le mode de dépense, les attitudes et les goûts de chacun permet à l'algorithme avancé de moduler des offres sur mesure pour faire monter la machine au rang de conseiller shopping le plus avisé, doté d'ailleurs d'une variété infinie. de produits.

2) Nuage. Amazon est également l'un des principaux fournisseurs de stockage en nuage. AWS (Amazon Web Services) loue de l'espace sur ses serveurs à de nombreuses entreprises publiques et privées. Ses clients incluent la CIA, Netflix et la plupart des startups du monde. AWS représente 7,9% des revenus du groupe, générant une marge opérationnelle de 23% (une part très importante si l'on considère que les services de place de marché génèrent 4% de mo).

3) Premier. Le club Prime est l'équivalent de la carte de fidélité. Un abonnement annuel (coûtant entre 7,5$ en Inde et 99$ aux USA, 20€ en Italie) qui permet, sur des articles sélectionnés, de recevoir des livraisons très rapides (du lendemain à quelques heures) sans payer les frais de port.

Le programme Prime permet à Amazon d'augmenter sa clientèle et sa fidélité, ainsi que ses revenus, en testant des privilèges et des services.

Le revers de la médaille est l'incidence plus élevée des frais d'expédition, que le gestionnaire n'est pas toujours en mesure de répercuter sur le fournisseur. Et la gestion des retours, qui à son tour génère des coûts importants, même s'ils sont transférés des comptes à l'année suivante. 

S'appuyer sur le marché Amazon est le choix évident, à la pointe de la technologie, pour couvrir - ou intégrer - le canal de vente en ligne. Car sa visibilité aujourd'hui est inégalée, et les coûts de création et surtout de maintien d'un canal ecommerce sont conséquents. Mais quels sont les coûts réels de l'option A ?

Tout d'abord, exposer sa boutique ou ses gammes de produits sur Amazon, c'est donner au responsable les clients et leurs données qu'il peut profiler, voire contrôler, sans en partager la valeur.

La place de marché génère un revenu (commission, jusqu'à 25%) supérieur à ce qu'elle obtiendrait avec des ventes directes, en particulier sur les biens à faible rotation, sans faire face à des coûts d'entrepôt et d'inventaire. Pendant ce temps, lorsqu'un produit atteint des niveaux considérés comme rentables pour la gestion directe, Amazon le déplace vers ses propres centres de distribution. A de meilleures conditions que celles des marchands de la place de marché, qui ne sont pourtant pas exclus. Le même actif peut en effet être acheté à des sources différentes (jusqu'à ce que certains succombent, s'auto-éliminant), dans l'intérêt premier du gestionnaire d'acquérir des données (et accessoirement, des revenus).

De plus, Amazon perçoit immédiatement au nom du magasin tiers ou du fournisseur qui est payé ultérieurement, net de la commission. Ainsi elle finance son propre développement aux dépens des fournisseurs, en ne prenant en compte que la commission.

En résumé, le fournisseur ou magasin tiers finance Amazon, verse une commission pouvant aller jusqu'à 25 % en plus des frais de livraison (hors frais fixes), et donne des clients et des données à Amazon.

Le commerce physique a encore une carte à jouer, la possibilité d'établir une relation de plus grande valeur avec le client final. Sur le plan personnel, humain et social. A condition de savoir l'appréhender, l'entretenir et l'enrichir. Pas seulement avec les cartes à points, ni avec l'abonnement à des magazines ou newsletters, mais plutôt avec le partage de valeurs qui transcendent l'acte ou la répétition d'achats. Des exemples réussis en Italie sont représentés de l'intégration des filières sur les territoires et leur éthique, la valorisation des productions locales et siège de l'usine, la élimination de l'huile de palme.

Les belles initiatives du commerce traditionnel (par rapport à Amazon) cependant, ils doivent être mieux diffusés et partagés. Non seulement dans la publicité et sur ses sites internet propres ou affiliés, qui tendent inévitablement à l'auto-référencement, mais aussi sur les médias indépendants, et surtout sur leurs réseaux sociaux respectifs. Nous devons ajouter une narration, ce qu'on appelle le marketing de contenu Web, capable de stimuler l'intérêt et d'inspirer un partage authentique. D'autant plus que l'expérience du magasin physique n'est pas à même d'attirer l'attention, du fait de ses limites spatio-temporelles intrinsèques ainsi que du manque de formation et de motivation du personnel vis-à-vis de ces enjeux. Le consommateur doit être informé, mis à jour et écouté attentivement. Car seule une communication transparente et interactive garantit la fidélisation de précieux consommateurs, qui seront également informés en ligne, mais achèteront en magasin.

Le commerce physique a toujours un avantage, mais il faut se dépêcher car Amazon aussi - qui a également fait des investissements dans le contenu, sur le Washington Post, Amazon Prime Video et Amazon Studios - va également ouvrir de vrais magasins, après avoir déjà testé un format de bibliothèque (hier à Seattle, aujourd'hui à New York) et une épicerie (AmazonGo). Le commerce électronique représente toujours 8 % du commerce mondial, et les revenus du commerce de détail physique sont donc sa prochaine cible.

Amazon est obligé de se rapprocher de plus en plus de l'utilisateur final, devra présider le marché dans les quartiers où se concentrent les clients à capacité d'achat optimale. Le quatrième pilier sera donc les centres de distribution et les magasins physiques, dont l'ouverture suivra la logique de l'efficacité, basée sur les chiffres et la capacité de les interpréter, et poursuivra comme toujours des objectifs plus éloignés et plus larges que ceux qui apparaissent. Si le prix Nobel Joseph Stiglitz exprimait déjà sa puissance en termes d'asymétrie d'information en des temps sans méfiance, la gestion du Big Data en représente aujourd'hui un exemple valable.

Amazon est financé entre autres par les sociétés du groupe (AWS) et le réinvestissement des bénéfices. Son fondateur Jeff Bezos considère la redistribution des bénéfices comme une opportunité manquée de croissance. Il ne redistribue pas et la bourse le rémunère avec d'autres ressources.

L'investissement dans AmazonGo est réalisé avec des ressources internes, testées par des ressources internes (employés d'Amazon) et des ressources externes (étudiants des campus universitaires où sont ouverts des magasins expérimentaux). Etudiants, talents d'aujourd'hui et consommateurs de demain. La Le supermarché Coop du futur après tout, il a été créé avec l'aide de ressources humaines tierces (Accenture et Carlo Ratti) qui, on le suppose, essaieront de proposer les meilleures pratiques aux autres détaillants.

Et après avoir conquis de nouvelles parts de marché auprès de la distribution traditionnelle, le géant de Jeff Bezos va planter le cinquième pylône, celui du transport maritime. ATS, Amazon Transport Services et FBA, Fulfillment by Amazon pourront gérer leur propre logistique et celle de nombreuses entreprises en sous-traitance également. Qui encore une fois devra soigneusement évaluer le compromis entre la possibilité de se concentrer sur des activités commerciales, de front office, et celle de dépendre d'un géant qui apprend et évolue en travaillant.

Que faire ?

La mondialisation a apporté et apportera des concurrents qui ne suivent pas les mêmes règles et ont accès à des ressources supérieures. Des ressources qui ne se trouvent pas seulement sur le marché des capitaux, mais savent chercher et créer ailleurs. Surtout, les grands acteurs (Apple, Google, Amazon, Facebook, etc.) investissent des capitaux énormes tant dans la R&D que dans la recherche de talents et d'idées. En 2013, Google a investi 258 millions de dollars dans la start-up Uber (ce qui est discutable à plusieurs égards), alors que les investissements totaux dans toutes les start-up italiennes de la même année avoisinaient les quelques dizaines de millions.

Le commerce physique ne peut résister qu'en investissant dans la connaissance et l'écoute de ses clients, le respect et l'écoute de la sensibilité des consommateurs. Proximité et proximité au ressenti, le partage apparaissent comme les ressources clés pour préserver le commerce de détail à moyen/long terme.

La technologie peut apporter un soutien, notamment dans l'échange d'informations, mais elle ne peut supplanter la relation humaine qui reste le seul véritable avantage concurrentiel dont dispose le commerce traditionnel. Gardant à l'esprit que de l'autre côté, il y aura bientôt aussi Echo (Alexa), l'assistant personnel qu'Amazon voudrait faire entrer dans les foyers de tous les consommateurs à partir du second semestre 2017, en augmentant chaque jour ses fonctionnalités (1).

Le commerce de détail L'Italie est différente de beaucoup d'autres pays. Elle n'est pas encore conquise car les barrières à l'entrée sont encore fortes pour des entreprises comme Amazon. A cela s'ajoute la forte utilisation du cash, grâce auquel survivent les petits commerçants, inutilisables sur le canal numérique. Amazon sait, qui le contrôle (Revenue Office, Gdf), le marché des capitaux sait. Paradoxalement, l'utilisation inhabituelle (par rapport au reste du monde) et intensive du cash nous protège. Mais jusqu'à quand ?

La réduction de l'utilisation du cash est peut-être l'horizon de temps que l'on pourrait donner à notre pays pour devenir performant.

Combattre à armes égales est impossible, il faut être réaliste. Si de nombreux métiers deviendront obsolètes et inutiles, d'autres évolueront : les personnes font toujours la différence. Parce que les gens créent Amazon, Apple, Microsoft, Facebook. Et les gens doivent être en mesure de prédire où la route mène ou peut mener.

Une évolution de la classe dirigeante est nécessaire. La classe dirigeante qui a conçu un système de retraite voué à l'implosion n'est évidemment pas en mesure de faire des calculs mathématiques adéquats. La classe dirigeante qui accepte les sociétés fictives capables de fournir de la main-d'œuvre aux grandes entreprises (étatiques et non étatiques) sans payer de cotisations doit être remplacée.

Une note finale. La mondialisation en général et le web, le e-commerce en particulier, ont favorisé les phénomènes de « shopping législatif », de la protection des travailleurs au fisc. Avec l'aide de personnalités politiques comme Jean-Claude Juncker, longtemps premier ministre luxembourgeois, les grands groupes ont considérablement accru leurs avantages compétitifs grâce à l'absence d'harmonisation législative et fiscale au niveau européen.

Appliquer une taxe forfaitaire aux entreprises de commerce électronique, à calculer sur la base des ventes de chaque zone géographique et peut-être redistribuer les taxes localement semble être l'outil le plus simple à mettre en place pour réduire l'écart de conditions de concurrence entre les commerçants locaux et en ligne.

Il serait ainsi possible de contrôler le volume (via les données) et la qualité du travail des entreprises, Amazon en premier lieu, réduisant les opportunités d'exploiter les différentes taxes. La Bretagne l'a fait. Depuis mai 2015, Amazon paie au Royaume-Uni - et non plus au Luxembourg - les taxes sur les ventes réalisées au Royaume-Uni (toujours dans l'UE malgré le Brexit). Attendre que l'UE protège les intérêts des citoyens, des travailleurs et des entreprises locales plutôt que ceux des grands groupes multinationaux.

Dario Dongo et Fabio Ravera

Notes

(1) Echo et Industrie 4.0 ressemblent à l'avenir, mais ils ne sont pas accessibles à tous. Vous devez définir à quelle table vous souhaitez vous asseoir et à quel jeu jouer. Une épicerie ne peut pas penser à concurrencer AmazonGo. Un tag RFID peut coûter 0,10-0,50 €, un système de caméra biométrique quelques dizaines de milliers d'euros. Combien de sandwichs à 4 € une petite épicerie doit-elle vendre pour amortir le coût d'une technologie qui devient obsolète en un an, sans un géant technologique derrière ?

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Dario Dongo, avocat et journaliste, docteur en droit alimentaire international, fondateur de WIISE (FARE - GIFT - Food Times) et Égalité.

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Spécialiste des modèles de distribution et des opérations de revenus avec plus de 25 ans de projets dans différents secteurs industriels et pays (12 ans aux États-Unis). Je travaille sur les organisations Lean, les inefficacités de la chaîne d'approvisionnement, les projets de restructuration organisationnelle et financière, la numérisation et le RGPD

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