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Amazon, el Internet de las Cosas al asalto del retail físico. ¿Qué, cómo, qué hacer?

Increíble Amazonas. Como un tsunami inesperado, el llamado Internet de las cosas (IoT) invade nuestros hogares y en un instante devora las crecientes cuotas de mercado de los minoristas físicos. Impredecible quizás no, subestimado seguro. Grandes números ya están bailando, para sorpresa de todos. Entonces, ¿qué hacer, cómo lidiar con el fenómeno? Subirse al carro o resistir, ¿a qué precio y cómo? Algunas reflexiones iniciales sobre el tema.

Amazon no es el causante de la crisis de las tiendas físicas y virtuales. Más bien, expresa la evolución del comercio minorista, en algunos aspectos. El coloso adecuado en el momento adecuado -equipado con las mejores tecnologías y talentos, gracias a enormes y continuas inversiones- crece a doble dígito incluso en mercados que parecían asfixiados. Los ingresos consolidados de Amazon crecieron de $ 2004 mil millones a $ 2015 mil millones entre 6,92 y 107,01 (a $ 596 millones en ganancias declaradas, 0,56% de los ingresos). 304 millones de clientes activos en 190 países, 200 millones de referencias. El modelo se estructura hoy en tres pilares:

1) Grandes datos. El huevo de Colón, el activo más valioso de cualquier negocio minorista, son los clientes y sus datos. Desde 1996, Amazon ya ha invertido en tecnologías propietarias que permiten un perfilado cada vez más preciso de los clientes en tránsito en su mercado (304 millones de usuarios únicos, es decir, poco menos del 10% de los usuarios de Internet en el planeta, estimados en 3,2, 2015 mil millones en XNUMX). Así, mientras el ISTAT y las oficinas de estudio de las asociaciones gremiales elaboran estimaciones sobre las tendencias del sector con meses de retraso, Amazon analiza datos en tiempo real y actualiza modelos predictivos basados ​​en Self learning AI (Inteligencia Artificial), para orientar mejor las inversiones y los recursos.

Además, conocer la capacidad, frecuencia y forma de gasto, actitudes y gustos de cada uno permite que el avanzado algoritmo module ofertas tan a medida como para que la máquina ascienda al papel de la más sabia asesora de compras, dotada además de una infinita variedad. de productos.

2) nube. Amazon también es un proveedor líder de almacenamiento en la nube. AWS (Amazon Web Services) alquila espacio en sus servidores a muchas empresas públicas y privadas. Entre sus clientes se encuentran la CIA, Netflix y la mayoría de las startups del mundo. AWS representa el 7,9% de los ingresos del grupo, generando un margen operativo del 23% (participación muy significativa, considerando que los servicios de market place generan el 4% mo).

3) principal. El club Prime es el equivalente a la tarjeta de fidelización. Una suscripción anual (cuesta entre $ 7,5 en India y $ 99 en EE. UU., € 20 en Italia) que permite, en artículos seleccionados, recibir entregas muy rápidas (desde el día siguiente hasta unas pocas horas) sin pagar el envío.

El programa Prime permite a Amazon aumentar la base de clientes y la lealtad, así como los ingresos, mediante la prueba de privilegios y servicios.

El reverso de la moneda es la mayor incidencia de los costos de envío, que el gerente no siempre puede repercutir en el proveedor. Y la gestión de las devoluciones, que a su vez genera costes importantes, aunque se trasladen de las cuentas al ejercicio siguiente. 

Confiar en el mercado de Amazon es la opción obvia, en el estado del arte, para cubrir -o integrar- el canal de venta online. Dado que su visibilidad hoy en día no tiene paralelo, y los costos de crear y, sobre todo, mantener un canal de comercio electrónico son significativos. Pero, ¿cuáles son los costes reales de la opción A?

En primer lugar, exhibir su tienda o líneas de productos en Amazon significa brindarle al gerente los clientes y sus datos que puede perfilar y, de hecho, controlar, sin compartir su valor.

El marketplace genera unos ingresos (comisión, hasta un 25%) superiores a los que obtendría con la venta directa, en particular de mercancías de baja rotación, sin afrontar costes de almacén e inventario. Mientras tanto, cuando un producto alcanza niveles considerados rentables para la gestión directa, Amazon lo traslada a sus propios centros logísticos. En mejores condiciones que las de los comerciantes del mercado, que sin embargo no están excluidos. De hecho, el mismo activo se puede comprar de diferentes fuentes (hasta que algunos sucumben, autoeliminándose), en el interés principal del administrador de adquirir datos (y, de paso, ingresos).

Además, Amazon cobra inmediatamente en nombre de la tienda o proveedor de terceros, que se paga en una etapa posterior, neta de la comisión. Así financia su propio desarrollo a expensas de los proveedores, teniendo en cuenta sólo la comisión.

En resumen, el proveedor o tienda de terceros financia a Amazon, paga una comisión de hasta el 25 % además de los gastos de envío (sin incluir los gastos fijos) y cede clientes y datos a Amazon.

El comercio minorista físico todavía tiene una carta para jugar, la posibilidad de establecer una relación de mayor valor con el cliente final. A nivel personal, humano y social. Siempre que sepa cómo captarlo, mantenerlo y mejorarlo. No solo con las tarjetas de puntos, ni con la suscripción a revistas o boletines, sino con la puesta en común de valores que trascienden el acto o la repetición de compras. Ejemplos exitosos en Italia están representados de la integración de las cadenas de suministro en los territorios y su ética, la puesta en valor de las producciones locales y sede de la planta, la eliminación de aceite de palma.

Las excelentes iniciativas del retail tradicional (en comparación con Amazon) sin embargo, deben ser mejor difundidos y compartidos. No sólo en publicidad y en sitios web propios o afiliados, que inevitablemente tienden a la autorreferencia, sino también en medios independientes, y sobre todo en sus respectivas redes sociales. Necesitamos agregar narrativa, el llamado marketing de contenido web, capaz de estimular el interés e inspirar un intercambio auténtico. Tanto más cuanto que la experiencia de la tienda física no es capaz de llamar la atención, tanto por sus limitaciones espacio-temporales intrínsecas como por la falta de formación y motivación del personal respecto a estas cuestiones. El consumidor debe ser informado, actualizado y escuchado atentamente. Ya que solo la comunicación transparente e interactiva garantiza la lealtad de los consumidores valiosos, que también estarán informados en línea, pero comprarán en la tienda.

El comercio minorista físico todavía tiene una ventaja, pero debe darse prisa porque Amazon también, que también ha realizado inversiones en contenido, en Washington Post, Amazon Prime Video y Amazon Studios, también abrirá tiendas reales, después de haber probado un formato de biblioteca (ayer). en Seattle, hoy en NYC) y una tienda de comestibles (AmazonGo). El comercio electrónico aún representa el 8% del comercio mundial y, por lo tanto, los ingresos minoristas físicos son su próximo objetivo.

Amazon se ve obligada a acercarse cada vez más al usuario final, deberá presidir el mercado en los distritos donde se concentran los clientes con óptima capacidad de gasto. El cuarto pilar serán, por tanto, los centros de distribución y las tiendas físicas, cuya apertura seguirá la lógica de la eficiencia, basada en los números y en la capacidad de interpretarlos, y perseguirá como siempre objetivos más amplios y lejanos de los que aparecen. Si el premio Nobel Joseph Stiglitz ya expresó poder en términos de asimetría de la información en tiempos desprevenidos, la gestión del Big Data hoy representa un ejemplo válido.

Amazon se financia entre otras cosas por las empresas del grupo (AWS) y la reinversión de beneficios. Su fundador, Jeff Bezos, ve la redistribución de beneficios como una oportunidad perdida de crecimiento. No redistribuye, y la bolsa de valores lo premia con otros recursos.

La inversión en AmazonGo se realiza con recursos internos, testeados por recursos internos (empleados de Amazon) y recursos externos (alumnos de los campus universitarios donde se abren tiendas experimentales). Estudiantes, talentos de hoy y consumidores del futuro. los Supermercado Coop del futuro después de todo, fue creado con la ayuda de recursos humanos de terceros (Accenture y Carlo Ratti) quienes, se supone, intentarán proponer las mejores prácticas a otros minoristas.

Y tras ganar más cuotas de mercado a la distribución tradicional, el gigante de Jeff Bezos plantará el quinto pilón, el del transporte marítimo. ATS, Amazon Transport Services y FBA, Fulfillment by Amazon podrán gestionar su propia logística y la de muchas empresas también en outsourcing. Que una vez más tendrá que evaluar con detenimiento el equilibrio entre la posibilidad de concentrarse en actividades comerciales, de front office, y la de depender de un gigante que aprende y evoluciona trabajando.

Que hacer

La globalización ha traído y traerá competidores que no siguen las mismas reglas y tienen acceso a recursos superiores. Recursos que no solo se encuentran en el mercado de capitales, sino que se saben buscar y crear en otros lugares. Sobre todo, los grandes jugadores (Apple, Google, Amazon, Facebook, etc.) invierten un gran capital tanto en I+D como en la búsqueda de talentos e ideas. En 2013, Google invirtió 258 millones de dólares en la start-up Uber (lo cual es cuestionable en varios aspectos), mientras que las inversiones totales en todas las start-ups italianas en el mismo año bordeaban las pocas decenas de millones.

El retail físico solo puede resistir invirtiendo en conocimiento y atención a sus clientes, respetando y cuidando la sensibilidad de los consumidores. Proximidad y cercanía de sentimientos, compartir parecen ser los recursos clave para preservar el comercio minorista a medio/largo plazo.

La tecnología puede ofrecer apoyo, especialmente en el intercambio de información, pero no puede suplantar la relación humana, que sigue siendo la única ventaja competitiva real disponible para el comercio minorista tradicional. Teniendo en cuenta que por otro lado próximamente también estará Echo (Alexa), el asistente personal que Amazon quiere llevar a los hogares de todos los consumidores a partir de la segunda mitad de 2017, aumentando cada día más su funcionalidad (1).

El comercio minorista Italia es diferente de muchos otros países. Todavía no se ha conquistado, ya que todavía existen fuertes barreras de entrada para empresas como Amazon. A esto se suma el alto uso de efectivo, gracias al cual sobreviven los pequeños comerciantes, el cual no puede ser utilizado en el canal digital. Amazon lo sabe, lo sabe quien lo controla (Revenue Office, Gdf), lo sabe el mercado de capitales. Paradójicamente, el uso inusual (en comparación con el resto del mundo) y extenso de efectivo nos está protegiendo. Pero hasta cuando?

La reducción en el uso de efectivo es quizás el horizonte de tiempo que le podemos dar a nuestro país para ser eficiente.

Luchar en igualdad de condiciones es imposible, Tienes que ser realista. Aunque muchos trabajos quedarán obsoletos e inútiles, otros evolucionarán: las personas siempre marcan la diferencia. Porque la gente crea Amazon, Apple, Microsoft, Facebook. Y las personas deben ser capaces de predecir adónde conduce o puede conducir el camino.

Se necesita una evolución de la clase dominante. La clase dominante que ha diseñado un sistema de pensiones destinado a la implosión obviamente no es capaz de hacer cálculos matemáticos adecuados. La clase dominante que acepta empresas ficticias capaces de proporcionar mano de obra a grandes empresas (estatales y no estatales) sin pagar contribuciones debe ser reemplazada.

una nota final. La globalización en general y la web, el comercio electrónico en particular, han favorecido fenómenos de 'compra legislativa', desde la protección de los trabajadores hasta la fiscalía. Con la ayuda de figuras políticas como Jean-Claude Juncker, durante mucho tiempo primer ministro de Luxemburgo, los grandes grupos han aumentado drásticamente sus ventajas competitivas gracias a la ausencia de armonización legislativa y fiscal a nivel europeo.

Aplicar un impuesto único a las empresas de comercio electrónico, que se calculará sobre la base de las ventas en cada área geográfica y quizás redistribuir los impuestos localmente parece ser la herramienta más sencilla de introducir para reducir la brecha en las condiciones competitivas entre los minoristas locales y en línea.

Así sería posible controlar el volumen (a través de datos) y la calidad del trabajo de las empresas, Amazon en primer lugar, reduciendo las oportunidades de explotación de los diferentes impuestos. Gran Bretaña lo hizo. A partir de mayo de 2015, Amazon paga en Reino Unido -y ya no en Luxemburgo- los impuestos sobre las ventas realizadas en Reino Unido (todavía en la UE a pesar del Brexit). Esperar a que la UE proteja los intereses de los ciudadanos, los trabajadores y las empresas locales en lugar de los de los grandes grupos multinacionales.

Darío Dongo y Fabio Ravera

Nota:

(1) Echo e Industry 4.0 parecen el futuro, pero no son accesibles para todos. Tienes que definir en qué mesa quieres sentarte y a qué juego jugar. Una tienda de comestibles no puede pensar en competir con AmazonGo. Una etiqueta RFID puede costar entre 0,10 y 0,50 €, un sistema de cámara biométrica unas decenas de miles de euros. ¿Cuántos bocadillos de 4€ tiene que vender una pequeña tienda de alimentación para amortizar el coste de una tecnología que se queda obsoleta en un año, sin un gigante tecnológico detrás?

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Dario Dongo, abogado y periodista, PhD en derecho alimentario internacional, fundador de WIISE (FARE - GIFT - Food Times) y Égalité.

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Especialista en modelos de distribución y Revenue Operations con más de 25 años de proyectos en diferentes sectores industriales y países (12 años en USA). Trabajo en Organizaciones Lean, Ineficiencias en la Cadena de Suministro, Proyectos de Reestructuración Organizacional y Financiera, Digitalización y GDPR

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